Ресторанный бизнес в Одессе — одна из самых распространённых инвестиций сегодняшнего дня. А месторасположение ресторана — один из важных факторов его успеха. Но является ли этот фактор определяющим? Стоит ли подбирать место под концепцию заведения или идти от обратного? Наш разговор — об успешном опыте реализации ресторанных проектов на территории ТЦ Fontan Sky сenter («Среднефонтанский»), собеседница — Майя Бережная, управляющая рестораном, кафе, барами и игровой площадкой. Её мастер-классы соберут аншлаги, когда она решит их проводить. Но пару-тройку секретов, надеюсь, мы узнаем сегодня…

 

Пивной ресторан «Богемский» и Trattoria Maestro, бар Sushi Boom и кондитерская Par le Cinema, Teahouse Five o`Clock и… детская игровая площадка Big Buddy. Эти заведения интегрировались в жизнь Fontan Sky сenter и оживили её. Какова специфика ресторанного бизнеса на территории ТЦ?

Работать в торговом центре довольно-таки нелегко. Да, мы обеспечены потоком гостей, но желание дать им хороший продукт вынуждает нас работать с особым упорством. Люди, которые приходят сюда в кино или за покупками, хотят покушать очень быстро. Но мы всё-таки не «Макдональдс»! И хотим дать им чуть больше качества, чем принято ожидать за это время. Я всё чаще вижу людей озабоченных, уставших, информационно переполненных… Как ни странно, сервис и еда — в числе самых действенных «лечебных таблеток». И мне важно дать нашим гостям две вещи: вкусную еду и позитивный настрой. Очень хочется быть самым вкусным торговым центром в Одессе. Это очень амбициозная цель! И моя большая мечта.

 

— Для успешной реализации проекта важен симбиоз опыта и профессионализма управленца и слаженной работы команды. А что важно для вас? И что самое сложное?

— Тема профессионализма сегодня уходит на второй план. А вот человеческий фактор — самый важный и самый ёмкий. Все жалуются, что невозможно подобрать людей, никто не хочет работать. То есть верхи плачутся, что невозможно создать команду, а низы — что их не понимают, что нет достойных условий, низкие зарплаты. Эта нестыковка становится брешью в любом бизнесе, а в ресторанном — тем более. На мой взгляд, ключ к успеху — это люди и то, как вы общаетесь с ними. Продукт творят они, — начиная от человека, который моет посуду с улыбкой и не проклинает эту жизнь, шеф-повара, который в чудесном настроении положит последнюю веточку и даст блюду зелёный свет, и заканчивая официантом, которому не всё равно, что съест гость и в каком он уйдёт настроении… Люди создают и продукт, и атмосферность! А равнодушие и пофигизм убивают всё: и бизнес, и продукт.

— Говорят, в ресторанном бизнесе существует странная закономерность под названием «магия троек»: за три месяца управленец теряет треть работников, с которыми начинал проект. Вы сталкивались с этим?

— У меня такого не случилось, — это магия стартапов, а я пришла в достаточно старый ресторан, которому более 7 лет (я о «Богемском»). Часть коллектива пошла со мной дальше, какая-то часть отпала. Мы развивались, открывали новые проекты; что-то отвалилось, как ступени при взлёте ракеты. Но основной костяк, ключевые люди — остались. Люди должны уважать того, кому подчиняются. И я очень стараюсь не позволять себе лишнего, эмоционального. Людям важно понимать, что я делаю, и осознавать свою причастность. Они все внутри системы, и каждый знает, что влияет на процесс. Я ненавижу фразу «незаменимых людей нет»… Почему? Потому что эта фраза сильно облегчает жизнь. Всегда будет казаться, что всё последующее лучше предыдущего. Нет! Чтобы так было, нужно упорно работать над настоящим.

Сегодня выгоднее вкладывать в своих, двадцать раз формировать какие-то привычки у людей, с которыми ты идёшь. В маркетинге привести новых клиентов всегда было намного дороже, чем работать с теми, кто есть. Точно такая же схема работает и с персоналом. С людьми нужно работать, добиваться понимания, коммуникации. И самое главное — уметь слышать их голоса, а не только свой. При всей своей авторитарности, при всём своём мощном лидерстве я точно так же учусь. Сегодня даже меню — это командное решение. Я всегда всех опрашиваю: что хотят гости, что хотят официанты. У меня есть тайный блог официантов: они пишут мне, отзывы вижу только я, — так специально сделано. Они там могут и свои какие-то мысли высказать, и мнение гостей передать. Общая проблема — наладить коммуникации официантов с кухней. Кухня считает, что она права, официанты — что они. А я читаю отзывы: что люди хвалят, чего они хотят от меню и цен; аналитику веду. Я и так понимаю, что нравится гостям, но вот этот психологический момент мне помогают понять официанты. Чтобы получить их доверие, должно было пройти три года.

Чего хотят гости ресторана: чтобы вкусно, комфортно, приветливо, вежливо, внимательно… И ждут этого от официанта. Но есть ещё повара и посудомойки, бармены и сомелье, администратор, уборщицы, бухгалтер наконец… Как удаётся поддерживать хорошее настроение и ответственность каждого из сотрудников?

— Я всеми силами пытаюсь дать тем, с кем работаю, свободу. Обслуживая невероятно много людей, можно споткнуться, но каждый в нашей команде имеет право на ошибку. Я не позволяю только одну ошибку — некачественный продукт. Я считаю, что любой организм нуждается в стрессе (в хорошем понимании этого слова) и методом проб и ошибок рождается истина. Понимание целостности команды — тяжёлый путь, на котором вы друг друга проверяете на прочность, сталкиваясь с проблемами. Иногда замдиректора нужно закатать рукава и пойти мыть посуду 8 Марта, потому что не хватает стаканов, или проявить смекалку, чтобы успокоить нервного гостя. Командная работа — это общность интересов. Провалится одно звено этой цепи — вы можете стянуть предыдущее и последующее звенья, но этим не восстановите её целостность. Невозможно в ресторанном бизнесе сделать взаимозаменяемой всю команду. Если ты чистишь лук — ты чистишь лук, если моешь полы, то моешь полы.

Конечно, чтобы команда самообразовывалась, для неё нужно создать условия. Я стараюсь показывать им пример: постоянно занимаюсь спортом, стала студенткой школы «Гелель». Я хочу, чтобы они понимали, что нужно и важно учиться и постоянно двигаться вперёд. На секунду остановился — моментально увязнешь в болоте, и оно поглотит тебя.

Мы прилагаем много усилий, чтобы стать платформой, в центре которой будет наш гость и удовлетворение всех его потребностей. Мы стремимся дать гостю лучшее, как бы пафосно это ни звучало. А именно: жарить на высокоолейном масле «Омега 9», работать с оборудованием последнего поколения, писать для зала музыку только модную, поддерживать в помещении определённую температуру и влажность и т. д. Периодически проводим своими силами тренинги. На конференциях я всё записываю с единственной целью: приехать и им рассказать что-то новое. Я постоянно подтягиваю их под свой уровень. Мы должны говорить на одном языке, мы должны затягивать персонал в тот круг, в котором находимся сами. Да, это не всем нужно; они приходят сюда зарабатывать деньги. Но большинство из них, проработав со мной больше трёх лет, понимают, что деньги — не самое главное. Они должны приходить и уходить с настроением. Мы проводим вечеринки, где главные герои — гости и наш персонал. Мы к чему-то стремимся, и они должны гордиться тем, что мы всё делаем вместе. Когда человек причастен хоть к какой-то маленькой составляющей процесса, он уже чувствует себя важным. Это тоже один из секретов.

Конечно, я сильно устаю. Руководить таким большим коллективом сложно; мне понадобилось много времени, чтобы стать своеобразным антрепренером. Я с большим трудом отдавала свои полномочия, но сегодня уже администраторы, замдиректора, шефа принимают решения, а не я. Я могу их только чуть-чуть подкорректировать на последнем этапе.

На последней международной конференции англичане много говорили о том, что они формируют команды из людей, которые разделяют их ценности, а всему остальному обучают. В ресторанном бизнесе — ну не можешь ты взять человека, который всю жизнь работал слесарем и вдруг захотел стать поваром, какие-то элементарные навыки нужны. Но иногда и мы берём людей без специальных навыков и учим их. Они быстро начинают ощущать себя звёздами и уходят, думая, что уже всему научились; но даже к этому я отношусь спокойно — это жизнь! Костяк любого коллектива — это 30–40 % людей, которые с тобой работают больше трёх лет. Если у тебя есть такой костяк — смело можно идти дальше.

Все знают, что для меня прежде всего важны люди, каждый человек в моей команде. Я люблю их! И с этим ничего не поделаешь!

Беседовала Татьяна Савченко

 

 

Оставить комментарий

Войти с помощью: